昆山双鹤出现“问题药”、海正违规排污事件、杨森息斯敏不良反应报道等，一段时间以来，医药企业危机事件频出，引起了社会的广泛关注。
实际上，除不可抗力因素外，危机在到来之前往往是有征兆的，企业应该时刻预想到危机的存在。对于一个想做大做强的医药企业而言，危机预警系统的建立必不可少。
国外企业对危机的防范已经形成一套比较先进的机制，如很多国际医药公司在企业内部设立了首席风险官，专门处理企业危机。对一些可能出现的情况，比如高层离职、诉讼、媒体负面报道等都做了应对计划和工作流程，一旦出现问题，能够迅速运用某计划方案予以解决。
国内企业建立危机预警系统，一是可设立专门的新闻中心，或委托咨询公司公关部门，与媒体和行业协会以及政府有关部门保持良好的合作关系，在危机来临之前，能够预先得知；二是可以设立专门的企业发言人，与外界尤其是媒体和政府有关部门进行沟通协调。
尽管企业采取诸多防范措施，危机仍难以避免，一旦危机发生，就应该立即有计划、有步骤地展开公关行动。危机公关可分为三个阶段，即危机公关准备期、危机处理期、形象恢复期。
危机公关准备期
企业在遇到危机时，绝不能听之任之，应该立即组织有关人员，尤其是专家参与成立危机公关小组，调查情况，对危机的影响做评估，制订相应计划，以便控制事态的发展。
当危机到来时，应做到如下几点：
反应要快。由于网络的普及，使得危机造成的负面影响可在极短的时间内传遍世界，导致极为严重的局面。因此危机公关最重要的就是反应要迅速，在最短的时间里介入危机，尽可能地争取媒体甚至是政府部门的声音，帮助自己说话，避免事态的扩大。一个优秀的企业愈是在出现危机时，愈能显示出它的综合实力和整体素质。
确定危机级别。一个国家在遭受重大危机时，会适时地宣布国家进入紧急状态，调动全国资源来解决危机。企业亦应如此，内部可以借鉴国家的危机处理机制，将危机定级，针对不同的危机宣布企业进入某一危机状态，举全企业之力，解决危机。
明确说什么。企业面对危机，要明确哪些话是可以对媒体说的，哪些话是不能说的，但最忌讳的是什么都不说。“无可奉告”一类的词语就像斗牛场上挥舞着的红布，只会引起人们更强烈的好奇心。要充分集合公司各方面的资源，在公司内部与外界之间做好沟通。这一阶段，需要有专人24小时监控媒体与舆论的发展情况，并随时根据新的状况发出自己的声音。我们经常在电视上看到一些企业出现危机后，往往是铁将军把门，或者是让两个保安用手封堵记者镜头，万般无奈之下让一两个无关紧要的人物出场，而言辞都是一律的“无可奉告”。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
明确由谁去说。企业内部要统一说话的声音，明确怎么去说、谁来说、跟谁说等。内部要确定统一的发言人，如果董事长是一个态度，总经理又是另一个态度，那么事情只会愈弄愈糟。
危机处理期
面临危机，明智的企业不会回避，而应该把危机真相尽快告诉新闻媒体和公众。
危机发生后，最关心此事的除了企业之外，还有公众舆论、受害者、竞争对手等等，所以，在危机处理期，企业应处理好以下几方面的关系：
媒体。对于新闻界来说，危机事件是一个难得的宣传热点，可以提高媒体的影响。当事件发生时，如果当事人或者企业什么都不说，那么记者们会用猜测外加公众的情绪来做报道。1996年，美国百事可乐注射器事件中，在一对80多岁的老夫妇投诉百事可乐的易拉罐有注射器的报道出现后的第三天，就有报道说第二宗相同的事件被发现，到第五天的报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中发现有注射器。然而事后查明，事实是老人在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐中。
公众。危机中传播的失误造成的真空，会很快被颠倒黑白的流言所占据。如果危机发生后，没有人能出来说些什么，那么人们就会用想象来填满所有的疑问，谣言听多了也就成了事实。今天有人说药品质量有问题，明天可能就会有人猜测，已经有人因此而丧生。
专家。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法不一致，难以调解时，必须要有权威人士发表意见，企业要善于借助公证性和权威性的机构来帮助解决危机。由于在很多情况下，权威人士的意见往往对企业危机的处理能够到决定性的作用，因此，企业在处理危机时，一方面要做到谦虚自责，勇于承担责任，始终把社会公众的利益放在首位；另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展，转危为安，又能由此迈上一个新台阶。
政府。政府的态度往往影响着舆论的导向，某些企业会说服政府质量监督等部门，让他们来告诉消费者产品的质量并无问题，或者问题的危害并不像想象的那么大，情况就可能由此发生转变，至少不会愈演愈烈。
在危机的处理中，企业还应该把握住两个原则：
一是事实虽重要，态度更关键。在现代社会里，人们对企业社会责任的期望值越来越高。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众自己的态度以及正在尽力做什么，无疑会给企业的信誉带来致命打击，甚至有可能导致企业消亡。中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”，这说明，人们对于过错者还是愿意给予其改正机会的。危机事件发生后，企业如果有诚意，那么，曾经的对或错就变得不那么重要。
在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是同情弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失而主动表示关注，是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。
二是在24小时内将处理结果公布。按照危机公关程序，如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时处理，就会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。这一点双鹤和海正都做得不是很好。
形象恢复期
在此期间要做好善后处理工作，尽快恢复企业信誉与商业形象，重新取得客户或是政府部门以及社会的信任。
对于重大责任事故导致社会公众利益受损时，企业必须承担责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作过程中，企业必须做到“诚”字，只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
危机公关案例
案例1
1982年9月29日和9月30日，在美国芝加哥地区发生了有人因服用含氰化物的泰莱诺尔中毒死亡的事件。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，此事一下子成了全国性的事件。该药的生产企业强生公司经过对800万片药剂的检验，发现所有受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全在芝加哥地区。为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，随后的调查表明，全国94%的消费者知道了有关情况。
强生公司在中毒事件发生后很短时间内收回了数百瓶药品，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果它当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并有了抗污染的包装。公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原来市场的70%。
案例2
哈尔滨红太阳集团生产的彼阳牦牛骨髓壮骨粉在国内保健品市场一直比较畅销。2000年9月，彼阳牦牛骨髓壮骨粉20000303号产品被卫生部抽检为不合格批次产品。实际上，不合格的产品仅仅是一个批次，而且这个批次产品数量很少。正在南方市场考察的集团总裁得知消息后，急飞总部，迅即召开董事局会议，并向全国各分公司发出紧急通知：不惜一切损失，立即回收市场上所有该批号的彼阳牦牛产品，责令全公司实行整改、自查、整顿，一切处理得井井有条。但是，由于未能在24小时内把处理结果告知消费者，使消费者误以为所有彼阳牦牛骨髓壮骨粉均不合格，导致该产品销售量明显滑坡。事后，红太阳集团在质量管理上实施了一系列措施，并专门成立了危机管理小组，对企业的员工进行危机公关培训。经过9个月的努力，“红太阳”才艰难地夺回了市场。
案例3
2000年底，国家药品监督管理局发出通知，暂停使用和销售含有PPA的感冒药，其中包括天津中美史克公司的当家药品康泰克。面对危机，中美史克及时开展了卓有成效的危机公关工作，一方面迅速行动，宣布暂停生产和销售康泰克，另一方面召开新闻恳谈会，向媒介通报最新消息，同时抓紧时间，仅用200多天便研发出了不含PPA的新康泰克，重新争取到了消费者的信任，企业又恢复了生机。
